II- Le processus de qualification : L’ACTION stratégique
Pour mesurer la réussite de chaque entretien, on se référera à un “guide de processus“; c’est à dire aux points de qualification, réévalués à tout moment par rapport aux “ variables de buts” et de” résultat”. Nous en avons sélectionné huit
Guide de processus de points à qualifier :D.E.C.I.$.I.O.N.
D- Décideurs- Les acteurs (décideurs, utilisateurs, relations de pouvoir).
E- Etapes- Le calendrier, le planning les délais de réalisation du projet.
C- L’action de la concurrence, et des conseils internes ou/et externes.
I- L’importance totale du projet en tenant compte de tous les acteurs.
$-Dollar- Les prévisions d’investissement, le budget, Les priorités financières
I- l’intelligence de la solution; la conception, la finalité du projet.
O- l’originalité - La façon d intégrer une proposition d’ensemble.
N- la nécessité et la volonté de le réaliser- Les besoins, les attentes des acteurs:
Nous sommes dans un processus de prise de décision dans lequel le “résultat désiré » est posé en terme d’acceptabilité plus que d’ optimalité. Il ne s’agit pas de choisir une meilleure solution possible entre d'autres. (ne connaissant pas le degré de résistance psychologique, ni les enjeux cachés des interlocuteurs, ni les contre-propositions toujours possibles des concurrents)
La prise en compte du temps revêt une importance fondamentale dans la conduite d’une vente de type stratégique; le commercial se forme une conception d’ensemble
des engagements (sa désirabilité) qu’il veut réaliser dans le futur. Chaque engagement obtenu réduisant d’autant les incertitudes dans la négociation. Les variables de résultat reflètent I’ écart qui existe entre le temps désiré (la désirabilité: Shackle)[1] conçu comme susceptible de se produire grâce à l’action du commercial, et l’engagement réellement obtenu de la part du client. Cet écart impose au commercial de repositionner sa stratégie, et de redéfinir sa position à chaque étape du processus de négociation.
Ainsi,un« feed back » permanent ajuste le processus aux règles du jeu de l’entreprise cliente. L’action de compréhension des enjeux, est réactualisée au fur et à mesure que se déroule le processus d’analyse de la situation, d’évaluation des engagements et des incertitudes; le relançant, le continuant, ou le stoppant.
Cela signifie qu’une planification du contenu ne suffit pas; la qualité de la relation est primordiale dans une négociation longue et complexe. Le message du commercial s’inscrit dans une stratégie de communication tournée vers un objectif: obtenir l’accord des décideurs. Il s’inscrit dans un schéma de régulation adapté de la cybernétique, et un type de « cumulation cyclique didactique » permettant de faire évoluer la situation “en spirale’’ par effet d’apprentissage ( Wiener et Bateson).
En effet, le rôle d’un argumentaire n’est jamais uniquement informatif, il a pour objet de susciter l’adhésion des acteurs et inclut une dynamique comportementale. Le comportement du vendeur (I.C.E.) relève d’une démarche “constructiviste d’apprentissage cognitif” (Le Moigne) [2]. De ce fait, nous ne pouvons pas assimiler la démarche du commercial à la signature d’un contrat dans lequel la majorité des éléments seraient pré-déterminés (comme un contrat d’assurance par exemple). La recherche d’un accord entre les protagonistes dans une négociation de vente est basée sur la compréhension interne des acteurs
Nous en déduisons qu’elle est d’orientation à prédominance coopérative (intégrative) : Les acteurs conçoivent plus l’approche stratégique comme une représentation managériale définie en terme « opportunités/menaces de l’environnement », que comme un éventail de représentations du type « forces / faiblesses » avec des choix exclusives et antagonistes.
Le commercial dans ce contexte agit comme le ferait un homme d’affaire ou un chef d ‘entreprise; sa réussite dans la négociation s’analyse en terme de construction d’un “réseau relationnel” de type” intégratif’ ‘qui fait appel à trois facteurs dominants :
-Le vécu personnel du commercial. La connaissance du milieu professionnel dans lequel il intervient est un atout lui permettant d’établir des contacts plus faciles et plus efficaces.
-Le réseau de relations dont il dispose dans l’environnement de l’entreprise par des clients, fournisseurs, banquiers ou actionnaires de cette entreprise qui peuvent lui apporter des informations capitales sur le contexte économique et le style de management de cette entreprise.
-L’expérience professionnelle de cas d’entreprises semblables. Son expertise dans la négociation de solutions similaires dans des secteurs d’activités comparables et dans des entreprises concurrentes.
[1] Shackle’s theory of decision-making under uncertainty: A brief exposition and critical assessment - JL Ford page 20 à 45 “Unknoledge and choice in economics” edited by Stephen Fro 1990
[2] J.L. Le Moigne; Epistémologies et Sciences de gestion; Economica 1990; chapitre 3, Epistémologies Constructivistes et Sciences de l’organisation.
