Méthode de réflexion et d’action pour les négociateurs de ventes de solutions de haute technologie.

la stratégie de négociation

Méthode de réflexion et d’action pour les négociateurs de ventes de solutions de haute technologie.

La démarche commerciale des ventes stratégiques pose un ensemble de complexité dans la mesure où elle s’intègre dans une durée de plusieurs mois, voire de plus d’un an. Elle comporte un aspect politique, car elle porte sur des choix d’investissements importants susceptibles de faire évoluer en profondeur I’organisation des entreprises clientes en apportant des changements dans l’organisation de la production, des informations, de la gestion et de la communication. Ces ventes de produits de Haute Technologie sont effectuées par des “Ingénieurs Commerciaux Entreprise” (I.C.E.) qui, en plus de leur rôle traditionnel de « Vendeur » doivent posséder parfaitement celui de » Consultant » et « d’Homme d’affaires ».
Les résultats des entretiens que nous avons eus auprès de ces commerciaux montrent qu’ils n’ont pas suffisamment de pratique pour parler à des directions générales ou des directions financières en utilisant leur langage et leurs symboles. Certaines négociations n’aboutissent pas parce que les vendeurs ne savent pas sortir des solutions techniques et omettent de se concentrer sur les réels besoins du client. Les vendeurs perdent des ventes parce qu’ils n’ont pas bien perçu les éléments politiques entrant dans la décision. La difficulté est d’avoir des entretiens exploratoires à un certain niveau. Des ventes sont perdues parce que le vendeur n’a pas traduit suffisamment clairement les avantages réels de la proposition faite pour l’entreprise client. On constate que ce qui est le plus reproché est le manque d’une méthode efficace permettant au vendeur d’avoir une vision globale de la problématique de l’entreprise cliente.

Mais, d’autre part, le système de décision de l’entreprise cliente devient de plus en plus complexe dans un environnement décisionnel émergent.

 Complexité dans leur organisation :

Les utilisateurs des solutions n’ont pas une vision globale des besoins et des attentes du groupe industriel ou commercial dont ils dépendent. La complexité se retrouve également dans le style de management. Quelle est la façon dont se prennent les décisions au sein de l’entreprise cliente ?... A-t-on à faire à un style directif, participatif, délégatif, ou collégial ? Les I.C.E en face d’une entreprise publique ou privée se trouvent confrontés à un contexte politique de prise de décision nécessitant la maîtrise méthodologique des choix décisionnels auxquels ils ne sont pas assez préparés. De plus, sur un marché  « hyper concurrentiel », le temps de réaction se raccourcit. Comment donc, intégrer la mise en place de solutions longues et complexes dans un groupe industriel à organisation matricielle ou en réseau.

Quelles solutions, envisagées aujourd’hui, pourront intégrer demain toutes les données d’un environnement incertain avec un risque minimal d’erreur ?

Cela nécessite une réflexion stratégique et I’ étude d’un processus d’action dont nous allons analyser les composantes.

I- La vision globales de l‘Entreprise cliente: une réflexion stratégique.

La stratégie se pose et opère avec des concepts, des objets de pensée, auxquels leurs nombreuses dimensions et leurs multiples interactions confèrent une grande complexité. Toute stratégie dans la mesure où elle est globalisante, s’intègre dans le temps et suppose une part d’incertitude dans sa réalisation.

Une vente de solutions commence par la préparation des visites aux clients. Contrairement aux ventes simples, il n’y a pas qu’une visite à effectuer, mais une multitude de démarches auprès d’acteurs variés au sein de l’entreprise cliente. Les acteurs concernés sont aussi bien des techniciens que des financiers, des commerciaux, des administratifs, ou des responsables de la planification stratégique au niveau de la direction générale.

Chaque entretien nécessite la préparation soigneuse d’un plan de visites successives. Le but recherché au cours des entretiens successifs n’est pas d’obtenir une décision finale, mais une implication personnelle de chaque acteur rencontré dans une démarche qui le concerne personnellement. « Il n'y a pas de stratégie d’entreprise, mais seulement des stratégies d’acteurs pour construire l’entreprise qu’ils souhaitent» (Martinet). Ainsi, chaque entretien nécessite la coordination d’un plan d’ensemble pour obtenir la signature de I’affaire par les décideurs de l’entreprise cliente. Dans ce type d’affaire, le temps est une contrainte. D’ où la nécessité de bien connaître les règles du jeu et de bien comprendre les enjeux.

1)     Connaître les règles du jeu.

La vente stratégique débute par une phase de découverte de l’entreprise par l’ l.C.E. Une phase de validation et de présentation des possibilités techniques suit, répondant aux besoins et attentes de l’entreprise ; Puis, la rédaction d’une offre aux principaux acteurs du projet; et enfin une phase de négociation et de proposition définitive avant la signature de l’affaire. La durée d’une telle affaire est longue ; de plus, la vente ne se termine pas à la signature d’un contrat, mais un suivi et une gestion après-vente de ce compte s’impose. Lorsque le commercial prépare ses « visites-client », il lui est indispensable d’avoir un guide de réflexion et d’action. Ce qui procure deux avantages:

-a)Permettre au commercial de préparer chaque visite en organisant les points à qualifier auprès de chaque acteur selon le schéma suivant: - les raisons pour lesquelles il veut le voir, - le plan des questions à lui poser, -et les engagements qu’il est venu obtenir de lui.

-b) Permettre également après chaque entretien, de faire le point sur les informations déjà rassemblées, pour la conduite des entretiens futurs.

Trois aspects sont primordiaux dans le déroulement d’une vente de solution stratégique:

1. Avant tout contact avec son client. Le commercial rassemble toutes les informations indispensables à une bonne connaissance de son prospect. Avoir une vision globale, c’est analyser des critères et des indicateurs concernant les variables causales, les variables de processus, les variables de buts et les variables de résultats (Sawyer et Guetzkow), permettant de connaître tous les aspects des acteurs en présence, afin de construire une stratégie de négociation efficace et adaptée aux attentes et aux motivations des clients.
2. Toute négociation stratégique s’appuie sur une préparation des avantages et des inconvénients respectifs. Le commercial recherche à établir une cohérence dans l’entreprise prospectée en rencontrant des acteurs aux comportements divergeants dont il doit connaître les stratégies et les règles du jeu.
3. Toute démarche de prospection comporte des risques de réussite ou d’échec qui s’évaluent en temps passé et en coût de visites effectuées.

L’ I.C.E. est engagé dans un tunnel, sa visibilité de l’affaire n’est pas immédiate; Il doit donc regarder les choses avec recul, à froid; ne pas se précipiter. C’est en listant les obstacles possibles qui peuvent se présenter, et en sachant en tirer les conséquences dans la conduite du processus engagé, que I ‘ICE va s’acheminer vers la conclusion de l’affaire. Il joue un rôle de consultant, lui permettant d’acquérir une très bonne vision de la problématique de l’entreprise cliente en obtenant des confirmations et/ou des engagements de chaque interlocuteur. Il prépare son plan de visites en fonction des engagements qu’il juge nécessaires à obtenir. Cette démarche n’est pas figée, mais évolutive au fur et à mesure que la négociation avance. Le nombre des engagements à obtenir auprès des acteurs est sujet à modification après chaque entre vue. Nous sommes dans un processus itératif systémique dans lequel chaque fait nouveau vient modifier les connaissances antérieures du processus de décision.

Cette démarche relève des modèles de négociation de type” processuel”: les intérêts de chaque partie, les enjeux et les positions de chaque négociateur sont analysés selon une approche systémique. Il y figure la notion de création d’une “valeur commune” pour accroître l’efficience des acteurs, et la notion de limite du processus y est significative (Lax et Sebenius). De plus, la gestion d’un tel projet est un cheminement délicat parce qu’il fait intervenir un grand nombre de réunions et de propositions avec des acteurs différents avant d’aboutir à la négociation finale.

2- Comprendre les enjeux

Quelles sont les principales préoccupations des acteurs dans une prise de décision?...

On identifie les comportements de chaque acteur par rapport à quatre niveaux de causalités contextuelles (-le secteur d’activité de l’entreprise,- le type de société, -les fonctions réelles de chaque acteur dans l’entreprise - le comportement psychologique individuel de chacun des acteurs). Sans faire une liste exhaustive de toutes les préoccupations de chaque interlocuteur (car cela varie d’une entreprise à l’autre), nous pouvons cependant en citer quelques-unes, que nous considérons comme des indicateurs significatifs à prendre en compte:

-La situation actuelle de l’entreprise (croissance, crise, restructuration, concentration, prise de participation, alliance, partenariat, sous traitance, filiale ...).

-Les problèmes soulevés par le projet en cours et les concernant directement: (besoin de rentabilité, productivité, efficacité, compétitivité).

-Les développements futurs que les acteurs aimeraient voir apporter au système existant: (plus d’information, plus de contrôle des procédures, plus de décentralisation, plus de croissance, plus de profit...).

-Les changements à apporter (dans l’organisation, dans la communication, dans les contrôles, dans les procédures, dans les méthodes, sur l’image...).

- Les bénéfices (satisfactions) à en recevoir, qu’ils soient tangibles ou intangibles.

- Les risques à prendre : les relations R.O.I. (plus d ‘économie, plus de performance, plus de commodité, plus de sécurité, plus de fiabilité, plus de continuité..).

- Les coûts à analyser: dépenses de fonctionnement et dépenses d’investissements, gestion financière, gestion budgétaire, trésorerie, cash flow, M.B.A.

Ces indicateurs analysés, entretien par entretien, viennent modifier au fur et à mesure la perception du projet, et permettent d’expliciter les variables de résultats. Le «  feed back cognitif » se met en mouvement jusqu’à la fin de la négociation. Car l‘I.C.E. peut avoir obtenu un entretien et avoir bien su présenter son projet, sans que cela soit suffisant pour obtenir un engagement déterminant dans la négociation. Si son interlocuteur n’a pas souscrit à ce qui a été convenu, le commercial aura effectué une «  visite de courtoisie », et n’aura pas avancé dans la négociation. C’est pourquoi le commercial recherche à valider à chaque visite les engagements nécessaires pour progresser dans la négociation au moyen de questions de qualification sur le projet.

II- Le processus de qualification : L’ACTION stratégique

Pour mesurer la réussite de chaque entretien, on se référera à un “guide de processus“; c’est à dire aux points de qualification, réévalués à tout moment par rapport aux “ variables de buts” et de” résultat”. Nous en avons sélectionné huit

Guide de processus de points à qualifier :D.E.C.I.$.I.O.N.

D- Décideurs- Les acteurs (décideurs, utilisateurs, relations de pouvoir).
E- Etapes- Le calendrier, le planning les délais de réalisation du projet.
C- L’action de la concurrence, et des conseils internes ou/et externes.
I- L’importance totale du projet en tenant compte de tous les acteurs.
$-Dollar- Les prévisions d’investissement, le budget, Les priorités financières
I- l’intelligence de la solution; la conception, la finalité du projet.
O- l’originalité - La façon d intégrer une proposition d’ensemble.
N- la nécessité et la volonté de le réaliser- Les besoins, les attentes des acteurs:

Nous sommes dans un processus de prise de décision dans lequel le “résultat désiré » est posé en terme d’acceptabilité plus que d’ optimalité. Il ne s’agit pas de choisir une meilleure solution possible entre d'autres. (ne connaissant pas le degré de résistance psychologique, ni les enjeux cachés des interlocuteurs, ni les contre-propositions toujours possibles des concurrents)

La prise en compte du temps revêt une importance fondamentale dans la conduite d’une vente de type stratégique; le commercial se forme une conception d’ensemble 

des engagements (sa désirabilité) qu’il veut réaliser dans le futur. Chaque engagement obtenu réduisant d’autant les incertitudes dans la négociation. Les variables de résultat reflètent I’ écart qui existe entre le temps désiré (la désirabilité: Shackle)[1] conçu comme susceptible de se produire grâce à l’action du commercial, et l’engagement réellement obtenu de la part du client. Cet écart impose au commercial de repositionner sa stratégie, et de redéfinir sa position à chaque étape du processus de négociation.

Ainsi,un« feed back » permanent ajuste le processus aux règles du jeu de l’entreprise cliente. L’action de compréhension des enjeux, est réactualisée au fur et à mesure que se déroule le processus d’analyse de la situation, d’évaluation des engagements et des incertitudes; le relançant, le continuant, ou le stoppant.

 Cela signifie qu’une planification du contenu ne suffit pas; la qualité de la relation est primordiale dans une négociation longue et complexe. Le message du commercial s’inscrit dans une stratégie de communication tournée vers un objectif: obtenir l’accord des décideurs. Il s’inscrit dans un schéma de régulation adapté de la cybernétique, et un type de « cumulation cyclique  didactique » permettant de faire évoluer la situation “en spirale’’ par effet d’apprentissage ( Wiener et Bateson).

En effet, le rôle d’un argumentaire n’est jamais uniquement informatif, il a pour objet de susciter l’adhésion des acteurs et inclut une dynamique comportementale. Le comportement du vendeur (I.C.E.) relève d’une démarche “constructiviste d’apprentissage cognitif” (Le Moigne) [2]. De ce fait, nous ne pouvons pas assimiler la démarche du commercial à la signature d’un contrat dans lequel la majorité des éléments seraient pré-déterminés (comme un contrat d’assurance par exemple). La recherche d’un accord entre les protagonistes dans une négociation de vente est basée sur la compréhension interne des acteurs

Nous en déduisons qu’elle est d’orientation à prédominance coopérative (intégrative) : Les acteurs conçoivent plus l’approche stratégique comme une représentation managériale définie en terme «  opportunités/menaces de l’environnement », que comme un éventail de représentations du type « forces / faiblesses » avec des choix exclusives et antagonistes.

Le commercial dans ce contexte agit comme le ferait un homme d’affaire ou un chef d ‘entreprise; sa réussite dans la négociation s’analyse en terme de construction d’un “réseau relationnel” de type” intégratif’ ‘qui fait appel à trois facteurs dominants :

-Le vécu personnel du commercial. La connaissance du milieu professionnel dans lequel il intervient est un atout lui permettant d’établir des contacts plus faciles et plus efficaces.

-Le réseau de relations dont il dispose dans l’environnement de l’entreprise par des clients, fournisseurs, banquiers ou actionnaires de cette entreprise qui peuvent lui apporter des informations capitales sur le contexte économique et le style de management de cette entreprise.

-L’expérience professionnelle de cas d’entreprises semblables. Son expertise dans la négociation de solutions similaires dans des secteurs d’activités comparables et dans des entreprises concurrentes.

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[1] Shackle’s theory of decision-making under uncertainty: A brief exposition and critical assessment - JL Ford page 20 à 45 “Unknoledge and choice in economics” edited by Stephen Fro 1990

[2] J.L. Le Moigne; Epistémologies et Sciences de gestion; Economica 1990; chapitre 3, Epistémologies Constructivistes et Sciences de l’organisation.

Ce commercial effectue un processus d’identification des systèmes de représentations et d’identités culturelles de l’entreprise qu’il prospecte. Négocier sur les enjeux, c’est, pour lui, exposer de façon précise la justification : coûts /bénéfices/ risques de la solution proposée grâce à un système d’arguments appropriés. L‘art de convaincre demande d’utiliser un langage différent pour chaque interlocuteur en fonction de la perception qu’il a des problèmes, ainsi que de ses motivations au plan personnel comme au plan du business. La prise en compte de ces aspects relationnels s’étudie sur trois niveaux dans les ventes stratégiques qui sont susceptibles de faire réussir ou échouer la négociation: l’argument sur les risques, l’argument sur les coûts, et l’argument sur les bénéfices.

1- La gestion des risques liés au projet.

- Risques de retard de réalisation. Dans le cadre de projet de grande envergure, l’expérience prouve qu’il y a généralement de grands dépassements dans les plannings et dans les budgets. Les répercussions se retrouvent à deux niveaux: augmentation des coûts initiaux et report des bénéfices attendus dans le futur.

-Risque technologique. Ce risque est particulièrement important dans le cadre d’applications internationales, ou mettant en oeuvre des échanges d’informations entre entreprises avec clients, fournisseurs, sous traitants et banques. Rien n’oblige les partenaires avec lesquels on travaille, à procéder en temps voulu aux mises à niveau technologiques pour garantir le bon fonctionnement du projet. Cela suppose une négociation parfois difficile.

- Risque d’insuffisance de staffing’ du projet. La totalité du projet peut être sérieusement remise en cause par l’insuffisance de” know-how “, ou simplement le départ de tel spécialiste, vu la mobilité de cette catégorie de personnel sur le marché.

-Risque humain. Le succès de tout projet tient pour une grande part à l’adhésion des différents départements ou services intéressés pour qu’ils soient convaincus de l’utiliser et de le mettre à jour. La parfaite adéquation des solutions aux besoins est alors primordiale, sinon un phénomène de rejet peut être très coûteux.

2- La gestion des coûts liés au projet.

Ces enjeux stratégiques intégrés dans l’argumentation de l’ingénieur commercial portent principalement sur:

-le retour sur investissement désiré (R.O.I.I R.O.S.) en terme de bénéfice et de rentabilité;

-les coûts en dépenses consommables;

-les coûts de fonctionnement;

-les coûts d’investissements ;

-les coûts supplémentaires en terme de budget d’investissements et de fonctionnement.

Les enjeux stratégiques sont déterminés en fonction des coûts prévisionnels induits et de la durée nécessaire à la mise en place du projet en fonction des bénéfices attendus (pay back). On ne raisonne donc non pas en coûts comptables, mais en coûts économiques par activité, ou par programme, ainsi qu'en « point mort d'encaisse », véritable mesure d’un risque financier. Ce n’est qu’au prix d’une bonne information sur les coûts, qu’une décision globale peut être envisagée. L’argumentation en intégrant tous ces aspects du problème, est présentée aux intéressés dans le cadre du processus relationnel adapté aux enjeux de présence.

3- La gestion des bénéfices liés au projet:

Les bénéfices tangibles et intangibles attendus s’analysent dans le projet : - en temps d’accès aux informations ;

 -en performance dans la communication interne et externe ;

- en efficacité du contrôle de gestion, -en satisfaction des utilisateurs dans une meilleure information vers les clients

- en prise de décision plus rapide en cas de problèmes ;

- et en performance accrue dans l’information obtenue.

Ainsi les enjeux instrumentaux et fondamentaux apparaissent comme des orientations capitales dans la dynamique de la négociation. Ils vont sous-tendre les énergies mobilisées par les négociateurs dont ils déterminent le niveau d'aspiration, et le contexte politique dont il faut parler ici.

III La négociation: le contexte politique.

Toute négociation comporte une “plage de négociation “ et une « zone d’accord possible » (alter native en cas d’absence d’accord BATNA: Fisher et Ury). Le processus de vente stratégique s’inscrit dans une analyse de la position de rupture que 1’ I.C.E. doit essayer d’éviter ou de contourner.

 Nous avons appelé “Stop “ dans notre modèle l’évaluation de cette limite qui fait référence à «  l’indifférence à agir « [1]. L’ I.C.E. est placé dans ce cas quand il se rend compte que la volonté et/ou la confiance de la partie adverse n’est pas suffisante, ou quand la cohérence entre les acteurs n’est pas suffisamment forte pour que le projet voit le jour.

Cependant le problème se pose de sa voir si les points de résistance et de rupture sont indépendants du déroulement de la négociation, ou s’ils sont à réexaminer en fonction des modifications de l’environnement et de l’évolution de la négociation. Répondre à cette question nécessite d’examiner les relations de pouvoir entre acteurs dans la prise de décision.

Le pouvoir est un puissant moteur de l’action humaine. L’essence du pouvoir (Crozier et Friedberg) est d’élargir les marges de manoeuvre, les zones de liberté des acteurs en réduisant l’incertitude. La recherche de “La zone d’accord possible” consiste à préfigurer  l‘issue de la négociation, tout aussi bien qu’à prévoir le déroulement et les stratégies les mieux adaptés. “La plage de négociation” va donc se situer entre la “position affichée” et la” position de rupture”, là où s’établit “la position politique” de chacun des acteurs.

Or, tous ces acteurs sont différents; certains travaillent ensemble, d’autres interviennent seulement comme conseil, d’autres ont un rôle d’influence non négligeable, même s’ils ne sont pas directement concernés par la solution; d’autres enfin sont profondément opposés au projet.

Dans une vente stratégique, bien souvent, le projet est évincé à la dernière minute par faute deavoir pas bien compris le contexte politique des acteurs, leur poids dans la décision et la réaction qu’ils ont face à notre solution.     

 La gestion du contexte politique: le poids des acteurs dans la décision.

On rencontre, en général quatre types d’acteurs dans ces entreprises clientes:

Le décideur final: C‘est celui qui donne son approbation finale.

    Le conseiller: Il est sollicité officiellement pour donner son avis; les uns le sont sur le plan technique (Directeur informatique, Chef de projet, Directeur de la logistique); Les autres sur le plan de l’utilisation pour évaluer les bénéfices apportés par la solution proposée (Directeur de Division, Chefs de service concernés).

Le confident : Il n’est pas officiellement sollicité, mais possède crédibilité et influence. Il n’apparaît jamais au grand jour. Il ne fait pas toujours partie de l’entreprise. (Il peut être fournisseurs, banquier, client, administrateur ou  une relation personnelle du décideur).- Le vendeur interne: C’est quelqu’un parmi les précédents, souvent parmi les “conseillers utilisateurs” qui est acquis à la cause du projet et accepte de le défendre.

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[1] Shackle’s theory of decision-making under uncertainty: A brief exposition and critical assessment - JL Ford page 20 à 45 “Unknoledge and choice in economics” edited by Stephen Fro 1990

2- Les relations politiques entre les acteurs.

Les acteurs étudiés échangent entre eux des relations personnelles plus ou moins étroites. Ces types d’acteurs.ont des relations mutuelles. L’influence de chacun d’eux tient à son pouvoir réel dans le groupe, mais aussi à ses relations personnelles avec les autres. Cela peut aller du pouvoir de promotion au pouvoir d'entrave.

Ces relations personnelles peuvent être de quatre ordres:

-Attirance réciproque : Chaque acteur partage généralement les idées de l’autre et le respecte. Il est crédible envers l’autre. Il prête souvent son soutien pour défendre l’autre.

-Attirance non réciproque : L’UN voudrait choisir l’autre. L’autre est indifférent, ou même voudrait se ‘dégager’. L’attirance n’est pas partagée.

-Neutralité Pas d’ “accrochage “ particulier entre les deux individus, ni par le tempérament, ni par les idées. Pas d’animosité, ni de rejet entre eux.

-Rejet: Chaque individu rejette l’autre de façon systématique, (différence d’objectifs, de convictions profondes, de tempérament, existence d’un ”contentieux à régler entre eux”).

3- la gestion des relations d’influence: “vendeur interne” et” lobbying”.

Vendeur interne: I‘objectif est d’influencer indirectement les attitudes des opposants dans une négociation engagée dans une procédure longue et complexe dont la conclusion est incertaine. Ces attitudes négatives des opposants peuvent être dues à des “a priori” ou à des “opinions” mal fondées sur la société, ou sur les concurrents de l’I.C.E., ou encore sur les résultats supposés du projet en cours. L’ I. C.E. cherchera une stratégie pour influencer ces opposants sur leurs orientations ou leurs décisions d’investissement. Il essaiera de neutraliser des préjugés contre le projet, ou encore communiquera des résultats sur les réalisations de projets similaires fonctionnant parfaitement chez d’autres clients.

L ‘acteur interne qui va servir de relais, et qui défendra la proposition de l’I.C.E. au sein de l’entreprise cliente, est appelé «  vendeur interne”.

Lobbying: dans le cas d’une action de lobbying, 1‘objectif est de conduire des actions visant à influencer des décideurs à haut niveau lorsqu’un 1.C.E. ne peut pas les atteindre directement dans sa démarche commerciale, ni par le moyen du “vendeur interne”. Car ces acteurs sont difficilement accessibles vu le poste qu’ils occupent (Président de société, membre du conseil d’administration, etc....) Ils refusent tout rendez-vous du fait du manque d’intérêt, (voire d ‘ a priori négatif), ou parce qu’ils ont déjà pris virtuellement leur décision. Lorsque le “vendeur interne” n’a pas l’influence nécessaire pour leur faire parvenir un message, 1’action de lobbying consiste donc à utiliser un “relais d’opinion externe” à l’entreprise cliente.

Le processus décisionnel des ventes stratégiques s’apparente ainsi à une “Boite Noire” renfermant les relations politiques entre acteurs.

En conclusion:

L ‘algorithme (voir page ci après) intègre le cheminement processuel du système d’information et de communication d’une vente stratégique. Dans ce schéma, les “variables de processus” occupent une place importante. Elles jouent un véritable rôle d’ « interface » de réseau relationnel entre les entrées données par les relations (A, B, C,), les entrées/ sorties données par les relations “D “, ainsi que le” Stop or Go”: Prise de décision en situation de négociation. C’est pourquoi, il est instauré une boucle sur ces « variables de processus” (DECI$ION). Le système recherche toutes les opportunités de négociation possibles, pour développer les synergies et éliminer les antagonismes avant de conclure par un “stop or go”.

Ce système de fonctionnement permet aux vendeurs d’éliminer un maximum d’incertitude dans une négociation. L’l.C.E. a un véritable rôle d’homme d’affaire, et applique un système de management stratégique de prise de décision négociée en univers incertain. Le management dans les groupes multinationaux s’apparente bien à cette approche. La délégation y est importante; les décisions stratégiques s’y prennent collégialement.

Donc, la négociation devient une nécessité pour obtenir une efficacité des enjeux, et permettre la réussite des objectifs projetés. L ‘expression “management stratégique” est à prendre au sens que lui a donné Ansoff (1976), c’est à dire “un processus décisionnel par lequel les dirigeants de l’entreprise graduent leurs actions de réponse aux signaux de /‘environnement”.

 Au début du processus, les signaux sont faibles, puis progressivement, ils sont enrichis au fur et à mesure que les informations de contexte, d’enjeux, de règles du jeu, d’asymétrie de pouvoir et de personnalité des acteurs sont considérées comme acceptables pour réduire l’incertitude au minimum. Humbert Lesca[1]  développe l’idée de” veille stratégique” comme processus informationnel par lequel l’entreprise se met à l’écoute anticipative des signaux faibles de son environnement dans le but créatif de découvrir des opportunités et de réduire l’incertitude.”. Ce qui signifie que les modes d’organisation commerciale ne sont pas figés, mais évolutifs. « Quelle que soit la forme prise, à un moment donné, par l’organisation, il doit être admis qu’elle ne sera que provisoire; tant il est vrai que le progrès ne vient que du changement, un changement de préférence planifié; Ne parle- t-on pas de “learning organization” ? Simple tautologie? ». A. Micallef[2].

Ainsi, toute méthode n’est efficace que pour au tant qu’elle s’adapte à l’objectif pour lequel elle est faite. Dans un environnement en changement, la démarche stratégique” processuelle” étudiée permet d’accroître la visibilité du commercial, et d’apporter une vision “Missile “ au but poursuivi.

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[1] H, Lesca; Veille stratégique pour le management stratégique. in Economies et Sociétés, série sciences de Gestion SG n°20 5/1994.

L ‘algorithme intègre le cheminement processuel du système d’information et de communication d’une vente stratégique